Оформление заказа — один из самых критических этапов в воронке продаж. За последние четыре года в Лемана ПРО я отвечал за этот процесс, и могу с уверенностью сказать: даже небольшие проблемы на этом этапе могут привести к потере клиента. Ведь покупатель уже вложил значительное количество времени и усилий в выбор товаров.
По своей сути, этот этап должен быть максимально простым и незаметным для клиента. Однако с точки зрения бизнес-логики он невероятно сложен: здесь концентрируются все особенности, специфика и проблемы компании.
Основные проблемы
Разрозненные каналы продаж. Стратегия компании предполагала единый опыт оформления заказа во всех каналах взаимодействия. На практике же из-за независимого развития каналов как отдельных бизнесов, клиент получал кардинально разный опыт и был вынужден перемещаться между каналами не из соображений удобства, а исходя из доступности необходимых услуг.
Все это приводило к неправильной оценке привлекательности каналов, избыточной нагрузке на сотрудников, отсутствию бесшовности при взаимодействии с компанией омниканально.
Низкая скорость изменений. Внедрение новых услуг занимало значительное время:
- Запуск в одном канале
- Тестирование
- Масштабирование на другие каналы
Сложность бизнес-контекста. Этап оформления заказа включал: систему оплаты, логистические процессы, клиентские данные, взаимодействие с персоналом. Это приводило к дублированию бизнес-процессов и системным ошибкам.
Проблемы с надежностью. Несмотря на разные системы, все каналы зависели от одних и тех же поставщиков данных. При их падении страдали все каналы, что усложнялось разным техническим ландшафтом, особой настройкой балансировщиков, сложностью поддержки
Бизнес-кейс и решение
Когда мы понимаем, с какими проблемами столкнулись, мы можем оценить, что именно мы хотим получить, решив их.
Увеличение скорости изменения компании
Под скоростью изменения компании мы подразумеваем накопленный экономический эффект от реализованных проектов.
Для оценки эффективности изменений мы использовали формулу:
Эффективность изменений = средний импакт от изменения / средняя стоимость изменения
С помощью получившегося показателя эффективности мы уже замерили скорость:
Скорость изменения = вложенные денег в месяц × эффективность изменений × время
Расчет скорости изменения командой Оформления:
- Стоимость команды — 15 млн.р./месяц
- Средний импакт от изменения — 30 млн.р.
- Средняя стоимость изменения — 7,5 млн.р.
Цифры неточные, но смысл передают верно.
Итого Скорость изменения — 120 млн.р./месяц
Вложим больше денег?
Анализ показал, что простое увеличение вложения денег (=численности штата) не решит проблему:
- Увеличение числа сотрудников усугубляло проблему с расхождением опыта и сложностью контекста
- Текущий состав эффективно работал с 4 менеджерами
- При увеличении численности требовалось дополнительное управление, что на четверть растило расходы в моменте без увеличения кол-ва изменений
- Все это серьезно снижало эффективность изменений
Простое масштабирование нам не подходило.
Увеличение доли заказов в пункты выдачи
Параллельно с описанными выше проблемами существовала еще одна — низкая доля заказов с получением в партнерских пунктах выдачи (ПВЗ). Эта проблема существовала на протяжении многих лет.
Первоначальная гипотеза заключалась в увеличении количества ПВЗ. На тот момент их было 1600 по Москве, планировалось расширить сеть до 5000 точек.
Для проверки гипотезы мы собрали воронку с тремя ключевыми шагами:
- Количество клиентов на этапе оформления заказа
- Количество клиентов, перешедших к выбору пунктов выдачи
- Количество клиентов, оформивших заказ
Анализ стандартной воронки не показал существенных отличий от обычной доставки. Однако при сегментации воронки по пользователям, видевшим ПВЗ, и тем, кто видел только наши магазины для получения заказа, конверсия в оформление для видевших ПВЗ оказалась заметно выше.
Ключевой инсайт оказался неожиданным — доля пользователей, видевших ПВЗ на странице оформления, была даже ниже, чем доля оформивших заказ. То есть многим клиентам ПВЗ просто не были доступны для получения заказа.
Основная причина — малая доля ассортимента товаров была доступна к получению в ПВЗ. Простое увеличение количества пунктов не решит проблему.
Возможные решения включали три направления:
- Изменение логики расчета доступности точек получения
- Увеличение числа складов, отгружающих в ПВЗ (на тот момент в каждом регионе был максимум один такой магазин/склад)
- Расширение ассортимента склада, отгружающего в ПВЗ
Все решения были взаимодополняющими. От нас зависело одно из них — изменение логики оформления заказов, что напрямую было связано с нашими планами по упрощению и ускорению разработки на этапе оформления.
Трансформация процесса оформления заказа
Концептуальное изменение потребовало полного пересмотра восприятия процесса оформления заказа внутри компании. Вместо разрозненных бизнес-процессов в различных подразделениях мы создавали единую систему для всех каналов взаимодействия с клиентом.
Изменения затронули:
- Внутренние коммуникации. Даже говорить о процессе нужно было иначе.
- Способ оценки каналов как частей общего клиентского потока
- Методологию постановки целей. Считаем не конверсию экрана, а конверсию охваченного пользователя в покупку, независимо от канала.
Новая архитектура системы
Технический аспект трансформации включал:
- Создание единого бизнес-процесса
- Разработку различных фронтендов для работников компании, нативного мобильного приложения, веб-сайта
Отдельные фронтенды для разных каналов
Стандартизированные процессы взаимодействия
Такой подход позволил создать гибкую и масштабируемую систему, способную эффективно поддерживать все каналы взаимодействия с клиентом в едином информационном пространстве.
Реализация изменений
Основной принцип нашей работы заключался в том, что каждую бизнес-операцию мы разрабатывали с точки зрения клиента, даже если процесс выполнялся сотрудником.
Пример с самовывозом наглядно демонстрирует этот подход:
- При онлайн-оформлении клиент выбирал точку получения по параметрам: срок, удаленность и стоимость
- В магазине сотрудник просто пробивал товар из ассортимента
- Системы были заточены под разные процессы
Ключевой инсайт: параметры, важные для клиента онлайн, были не менее важны и в офлайн-канале. Разница заключалась лишь в том, что в магазине эти параметры уже были определены клиентом до прихода.
Этапы реализации изменений
Полный цикл трансформации занял год и включал следующие этапы:
- Запуск MVP для КЦ
Начальный этап с наиболее простым бизнес-процессом. Мы использовали базовый чекаут сайта с доработкой под сотрудников.
После запуска сразу стало понятно, что исправились многие фундаментальные проблемы, о которых сообщали сотрудники, но мы не брали их в разработку из-за дороговизны. - Запуск в веб-версии
Разработка заняла полгода. Пришлось с нуля реализовать ряд бизнес-процессов, включая оформление товаров партнеров. Мы Сознательно упростили некоторые пользовательские кейсы, чтобы быстрее выйти в продакшн. Но А/Б-тестирование показало падение дохода на 12%. - Нативная мобильная версия
Разработка велась параллельно с веб-версией. UI выглядел максимально приближенно к веб, но итоговый UX в итоге серьезно отличался. Это в будущем негативно будет влиять на скорость изменений команды. По итогам теста также было аналогичное падение конверсии. - Доработка веб-версии
Новая итерация сократила потери до 7%. Был улучшен опыт работы с заказами, которые исполнялись несколькими складами. С еще одной итерацией удалось вывести конверсию в 0 c оригинальной версией.
Успехом было то, что оба изменения были выбраны из большой массы недоработок. И оба попали в точку.
Теперь можно было масштабироваться на всех пользователей. - Запуск для сотрудников
Сегментировали сотрудников по должностям. Приоритизировали функции по доле товарооборота, которая проходит через них. Выявили множества уникальных особенностей и различий между магазинами. Этот трек выделили в отдельный проект. - Доработки для ПВЗ
Инвестиции конкретно под этот кейс составили всего 3,5 млн рублей. В итоге мы упростили для клиентов сравнение офферов по способам доставки. Это привело к росту дохода на 5% за счет увеличения конверсии. Но не в способ получения ПВЗ, а в доставку. Проблема с доступностью товаров в ПВЗ никуда не делась, и клиенты соглашались переплатить за доставку, чтобы получить все товары.
Итоговые результаты проекта
Оптимизация затрат на разработку новых функций составила минимум 40%. Это было подтверждено при внедрении программы лояльности в веб-версии и мобильном приложении. Текущие разработки демонстрируют даже более высокую экономию.
Сокращение аварий в системах чекаута привело к практически полному исчезновению сбоев. Потери от аварий снизились в 10 раз по сравнению с плановыми показателями.
Отказ от внешнего подрядчика по поддержке систем продажи товаров партнеров — ежегодная экономия более 10 млн рублей.
Работа с доступностью ПВЗ увеличила дохода на 5% за счет упрощения сравнения офферов получения.
После коллеги также расширили ассортимента доступный для заказа в ПВЗ за счет подключения новых складов отгрузки. Это привело к кратному увеличение доли заказов в ПВЗ (в Москве рост составил 400%)
Не обошлось без сложностей. Из-за разных ответственных лиц за изменения веб и мобильном приложении, была реализована разная системная архитектура.
Это и до сих пор замедляет текущую разработку. Тем не менее сохраняется экономия около 40% по сравнению с предыдущими затратами.
Ключевые уроки:
- Каждая функция должна управляться одним ответственным лицом (без исключений)
- Архитектурно-технические изменения успешны только при:
- Четкой бизнес-мотивации
- Поддержке команды
- Понимании оптимальности выбранного решения
Главный инсайт - наибольшая трансформация происходит именно в восприятии процесса вцелом.
Связаться со мной